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“做一个世界的水手，游遍所有的港口。”据说当被问及生命的意义时，王兴以《死亡诗社》中的这句话作为回应。

在他的带领下，自2010年3月上线至今，8年的时间内，美团一直在摸索，尝试，探索所有的可能性，外卖、酒旅、电影、分时租赁、便利店、出行、生鲜超市、共享单车……成功的有，失败的也有。

在一个又一个行业中进进出出，最终在多数行业扎根，长大，茁壮。美团靠的是什么？水手美团的航线在哪里？

想象力与执行力

分析美团，不得不提王兴和他的团队。互联网行业，创始人和团队对企业的发展几乎可以说是决定性的，这一点在美团身上尤其明显。

跟在校内网、饭否一样，王兴在美团负责的主要是整体战略规划，认为自己应该做少数重大的决策，而不是快速做大量决策。他喜欢在问题中跳来跳去，喜欢为一个事情反复思考，也热衷于同时思考很多问题，而这些问题常常关乎未来。

美团从团购起家，到外卖稳固，再到酒旅、出行、新零售等多领域发展，王兴的思考都贯穿其中。比如团购时代的“四纵三横”理论，外卖大决战时的生态和平台观，新美大整合时的“互联网下半场”判断，整合完成后的“核心”理论阐述。

2009年底，王兴曾提出了“四纵三横”理论，其中的“四纵”指的是行业（资讯、交流、娱乐、商务），“三横”指的阶段（1.0 搜索、2.0社交、3.0手机）。在他看来，当时正处2.0的社交时代，资讯、交流、娱乐领域已经有人做了开拓，而商务领域还没有。这就是留给美团的机会，2010年初，团购网站美团网上线。

（摘自《九败一胜: 美团创始人王兴创业十年》）

英雄所见略同，2010年初，团购概念的开创者Groupon进入中国，上线高朋网。到当年8月，中国的团购网站已经达到了1215家。资本也紧随而至，有的企业一年内完成了两轮融资。

经历千团大战，美团活了下来，并且开始看见曙光。根据电子商务研究中心与领团网监测数据，2012年，在整体团购市场中，美团网以13%的市场份额位居第一。

对于想创业做点儿事情，用科技改变世界的王兴来说，团购还远远不能满足他。“那（团购）只是本地电子商务的一个很局部的市场，在那个市场胜出只是进入下一个阶段的入场券而已。”

下一个阶段是什么？如何进入下一阶段？王兴认为美团下一阶段要进入的是“多业务”。王慧文接过了探索新业务的担子，开始尝试，并最终选择了外卖业务。

这是美团团队运作的一般思路，王兴大方向指引，王慧文、穆荣均等实施，如果必要找专人来做。如果说王兴为美团插上了想象的翅膀，而穆荣均、王慧文这些人则为美团安上了可以奔跑的双腿。

尤其是王慧文，几乎每次都是冲锋在一线，在美团初期负责团购，升级品牌、精细化运作，让美团在“千团大战”中活了下来；2012年美团安稳时负责探索新业务，选准外卖后进入；新美大整合期，负责新成立的餐饮平台；现在美团业务进一步扩张时，负责美团打车……

2015年8月，王慧文曾说，似乎美团的业务复杂度触及了他的能力盲区。不过好在最终挺过来了，如今他也在负责即时配送业务的同时，也在负责打车等部分新业务。

另一个典型的案例是陈亮。2011年基于对移动互联网的判断，王兴想找人开发移动端，并找到了当初校内网的创业伙伴、曾负责过通信研发的陈亮。他当年1月加入美团，紧急招人，在3月4日美团一周年之际，推出APP，年底移动端交易占比已有5%。

这加速了美团在移动互联网时代的发展，2014年初移动端交易占比已达到70%。目前，陈亮任美团高级副总裁，负责酒店及旅游业务。

从当前的美团高管架构来看，这些人普遍在37-39岁，多是早期就与王兴一起创业的伙伴，有着一致的价值观。中层管理层以30岁左右为主，这些人或者认同王兴，或者认同美团的发展方向，整体团队执行力高。

“核心”逻辑

虽然被人认为“不专注”，认为其无边界扩张，但是如果以结果论，当前美团之所以在细分领域与阿里叫板，IPO预计估值一度曾达600亿美元，原因正在于不断探索。

互联网时代，企业可以借助单一平台获取大量用户，传统行业需要多年才能完成的渗透率，在互联网行业也许只需几年的时间。这意味着前期互联网企业也许能获得快速增长，但是同时也需要注意，快速的用户获取也意味着快速的市场饱和，在前期的快速增长后，随着流量红利枯竭，互联网企业将快速陷入增长瓶颈。

而增长是互联网时代企业的首要命题。麦肯锡一份关于互联网时代企业生命周期的报告显示，互联网时代，企业的成功很容易流失，增速一旦放缓就很难回到之前的增速，哪怕恢复增幅，其市值也会降低。

为了维持快速增长，互联网企业必须在进入最高峰前做好准备，或者深耕，在单一用户上获得更大价值，或者扩展边界，依靠其他业务获得更多用户，或者两者结合，这正是美团的选择。

美团的这一选择与自身的管理层基因有关。与很多了解行业、进入行业的创业者不同，王兴团队进入某一领域用的并不是经验，而是前瞻性的眼光，以及天然的用户思维。比如当时他们之所以创建校内网，除了看到发展大势，另一个原因是他们本身就是重度用户，在大学时就在水木清华社区上与人聊互联网，聊创业。

没有行业观念束缚，认为什么都可以学，这使得同其他人尝试某一业务时的深思熟虑不同，信奉“自返而缩，虽千万人，吾往矣”的王兴可以果决地选择，并且最终找到一套内部运行逻辑。

在美团所选择的业务中，一方面不断向酒店、网约车、共享单车拓展，形成多种生活服务所组成的电商平台；另一方面，寻找各业务间的逻辑关联和能力关联。

王慧文曾在演讲中提到，互联网企业可以分为两类，一类是供给和履约在线上，比如视频网站、直播，一类是供给和履约在线下，比如淘宝、京东等。其中，后者又可以分为以SKU为中心的供给，比如小米、网易严选，以及以Location为中心的服务，比如美团、饿了么、滴滴。

对于以SKU为中心的互联网企业来说，如果它以服装起家，开始卖化妆品，外界对它的看法是“品类扩张”，而非跨界。那么，对于以Location为中心的美团来说，从团购、外卖、酒店到网约车，它也是在品类扩张而非跨界，毕竟这些业务虽不同，但是服务的用户、需要的资源和能力是相同的，比如外卖与酒店、旅行。

在校内网推广时，王兴他们采取的模式是在各学校招聘校园大使，由他们负责推广。因此，美团成立时，与很多互联网创业者们线上打天下的做法不同，美团在各个城市招聘员工、组件团队，寻找商家合作，并最终构建起了高效的地推团队。

后来，由于业务上的相似性和关联性，团购的地推团队在美团的外卖、酒旅业务上也起到了重要作用。

王慧文曾说，美团在团购千团大战的时期积累了很多线下地推经验，这些经验现在也移植到了美团外卖的地推上，人员稳定性强并熟悉当地情况，带动了迅速的扩张，拿下了很多同类产品没有覆盖的城市，实现了快速的城市覆盖。

到店和网约车则是以用户关联起来，美团曾调查发现，30%的用户出行是为了外出吃饭。王兴在对此进行解读时说：“太多人关注边界，而不关注核心。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。”

在发展逻辑上，网约车和外卖也有相似之处。王兴曾说，两者都偏线下结合，各个城市布点，用互联网提升体验，降低成本。

当然，除了进入，美团在退出上也十分迅速。2016年末、2017年8月，美团分别上线了松鼠便利店、共享充电宝。而到了2017年11月，王慧文即发文称，将结束餐饮平台“松鼠便利店”和“共享充电宝”（8月）两个项目的试点运营，并透露还有更多业务探索不成功被关掉了，包括早餐外卖、排队机、WiFi等近10个。

为了规范新业务立项，他表示，将成立专门委员会，设立专门流程，未经委员会批准不能立项；每个探索业务都要定期评估进展，并决定是否继续探索还是关闭。

构建平台生态

美团点评是什么？曾经也许很好说，是团购、外卖，而今美团点评已很难单纯地定义。在招股书中，美团点评称自己是“生活服务电子商务平台”，王兴曾称自己是Yelp、Open Table、GrubHub、Fandango、Tripadvisor、booking等的结合体。

其实不单单是美团点评，现在很多企业的商业形态已经不能被简单地定义，平台是它们当前的普遍姿态。这也是类似企业获得认可的原因之一。

早期，互联网企业可以依靠QQ、搜索、电商这样的产品立足，深入到移动互联网时代，互联网企业需要做成一个圈，把消费者留在自己的生态平台上。

在PC互联网时代，消费者打开一个网页就会跳转到一个企业。而到了移动互联网时代，用户从一个APP到另一个APP的过程多了起来，在有限的手机空间内，能够得到用户关注并长期持有的APP非常少。

尤其是到了2015年、2016年，中国的移动互联网转型基本完成，互联网用户基本已完成了从PC到移动互联网的迁移，由于智能手机普及率已达到一定程度，互联网新生用户群体也不会有明显增长。

用户增长放缓，获客成本增加，APP们的生存空间被进一步压缩。当时，美团方面给出的数据是，只有11个APP可以稳定地停留在消费者手机上。

随着新的模式和竞争者不断涌现，阿里、腾讯等巨头向各行各业伸展，如果不想被人堵在家门口，就必须未雨绸缪，早早出手。

以美团做打车为例，早在2015年底，滴滴出行就曾战略入股饿了么，双方拟携手共同搭建中国最大的同城配送体系，这直接对美团外卖构成了威胁。

平台的价值在于能够实现产业链价值重构，将产业链由单边变为双边。2015年，王兴曾提出了平台和生态概念，在他的表述中，着重围绕消费者和商户之间的多向流动而展开。

在招股书中，美团详细论述了这种关系：它分别向消费者和商家提供服务、数字化解决方案，到店、酒旅服务将线上消费者引到线下商家，同时将商家的服务送给消费者。这一“送”的过程，既包括商品的及时配送，也包括用共享单车、网约车帮消费者实现的转移。

一个完善的平台生态圈，还必须保证各业务板块之间可以实现良好互动，其中一个板块因为需求增加而壮大，另一方的需求也会随之增长，如此才能通过平台实现各方的无限增长。

截至2017年，美团的平台效应显现。数据显示，2015年至2016年，美团交易用户人均每年交易笔数从10.4笔提升至12.9笔，在2017年进一步提升至18.8 笔。

从营收上看，美团以“吃”为核心的布局也有了成果。招股书显示，2017年，美团核心餐饮外卖业务营收210.32亿元，占比62%；到店、酒店及旅游营收108.53亿元，占比32%；新零售、出行等新业务营收20.43亿元，营收占比6%。

去年，美团试点了网约车、生鲜超市两项新业务。今年这两项新业务将同步加速拓展。消息称，美团计划2018年开设20家小象生鲜，计划在上海、成都、厦门、温州、北京、南京、郑州、福州、杭州和潍坊开展网约车服务。

正在不断探索着的美团，新业务何时初现成效，能否形成一个完善的平台生态圈，跑通平台盈利模式，实现业务间的整体联动？目前尚不可知。